'Synapsenstupser'
Dieser Begriff steht für Texte, die anregend auf Hirn- und andere Tätigkeiten wirken. Diese finden Sie hier.
ZU LEAN PRODUCTION, OPERATIONAL EXCELLENCE UND MEHR
Beitrag hochgeladen im Juli 2023
Lean Management / Lean Leadership – Sicht der Forschung und die Praxis in Japan (2023)
Management und Führung werden im allgemeinen Sprachgebrauch zwar voneinander unterschieden, die Forschung hat diese Trennung jedoch schon länger aufgehoben: "instead of distinguishing managers from leaders, we should be seeing managers as leaders, and leadership as management practiced well." (Henry Mintzberg). Und tatsächlich sind Manager in Personalunion ja gleichzeitig oft auch Führungskräfte.
Wie ist dies im Zusammenhang mit Lean Management / Lean Leadership zu sehen?
Gibt es einen erfolgreichen Lean-Führungsstil? Und was zeichnet diesen aus?
Antworten darauf liefern Wissenschaftler sowie Manager. In einem kurzen Artikel wird das Aufgabenfeld einer Manager-Führungskraft in einer Lean-Organisation in vier Bereiche unterteilt und diese beschrieben. Zitate aus der Literatur sowie von Praktikern aus Japan illustrieren die Herangehensweise und das Selbstverständnis von Managern in japanischen Lean-Unternehmen.
Daraus wird klar: Vor dem Hintergrund eines ganzheitlichen Verständnisses von Lean als Verbesserungssystem müssen Führungskräfte ein vielfältiges Instrumentarium beherrschen.
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Beitrag hochgeladen im Mai 2021
TESSEI: Das '7-Minuten-Wunder' – Insider-Einblick in die Verwirklichung des 'Shinkansen-Theaters' (2021)
Dieser Artikel ist ein seltenes Beispiel für einen Text, in dem ein Top-Manager zurückblickt und seine Führungsphilosophie und Herangehensweise in einem Turn-Around-Projekt beschreibt. TESSEI ist eine Tochterfirma der East Japan Railway Company (JR-EAST) und dafür zuständig, die Shinkansen-Waggons an der Endhaltestelle Tokyo-Station innerhalb weniger Minuten zu reinigen, bevor die Züge wieder losfahren. Der Autor, Teruo Yabe, hat in seiner Zeit bei TESSEI die Firma reformiert und eine unternehmenskulturelle Revolution bewirkt. In deren Zuge gelang es, die Arbeitsabläufe zu verbessern und konsequent zu standardisieren – mit beeindruckenden Ergebnissen. Dem Autor zufolge bestand die größte Hürde in der Einstellung der Mitarbeiter. Der Durchbruch kam über die Änderung dieser Einstellung. TESSEI genießt Kultstatus in Japan und ist über die Landesgrenzen hinaus berühmt.
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"Dieser 'Stupser' bewegt mich. Denn er bringt eine Erfahrung auf den Punkt, die wir bei DB Systel gemacht haben: Ein gesundes Selbstbewusstsein, ein Bewusstsein des Werts der eigenen Arbeit ist der erste Schritt zu Qualität und Anerkennung ...
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"Dieser 'Stupser' bewegt mich. Denn er bringt eine Erfahrung auf den Punkt, die wir bei DB Systel gemacht haben: Ein gesundes Selbstbewusstsein, ein Bewusstsein des Werts der eigenen Arbeit ist der erste Schritt zu Qualität und Anerkennung. Ohne ein solches Selbstbewusstsein gerät alles ins Stocken, was auch immer man in Gang setzen mag. Als DB Systel waren wir der viel gescholtene IT-Dienstleister der Bahn, und uns wie allen anderen war verinnerlicht, dass wir halt schuld sind, wenn es mit der IT mal wieder nicht klappt …
Als wir vor sechs Jahren aufgebrochen sind, uns grundlegend zu verändern, hatte eine von acht Initiativen den Titel 'Image'. Ich war damals für den Veränderungsprozess verantwortlich und tat mich schwer damit: Wie wollen wir unser 'Image' verändern, bevor wir substanziell bessere Leistung erbringen? Doch ich habe gelernt: Hätten wir damals nicht als erstes den Kopf gehoben, den Rücken durchgedrückt und unseren Auftraggebern in der Deutschen Bahn ins Gesicht geschaut und gesagt: 'Ja, wir glauben, wir können etwas. Wir meistern mit Euch die Komplexität des Systems Bahn. Wir wagen uns an die Herausforderungen der Digitalisierung der Bahn. Und wir stehen die Komplikationen, die dabei unweigerlich auftreten, mit Euch durch!', dann wäre es zu all den grundlegenden Veränderungen, der Modernisierung und den Verbesserungen, die bis heute folgen sollten, nie gekommen. Denn es ging um die Würde der Menschen in der DB Systel, die zuallererst wieder herzustellen war.
Unvergessen, das Treffen der ca. tausend obersten Manager:innen der Bahn 2016: Der Verantwortliche unserer Initiative 'Image' bestand darauf, dass wir Anwesenden aus der DB Systel einen Schlips mit DB-Systel-Aufdruck trugen. Wieder hatte ich Zweifel. Es war mir schlicht peinlich. Und wieder musste ich lernen: Die Resonanz war – respektvoll! Alle, auch sehr kritisch eingestellte Auftraggeber, schätzten, dass wir Gesicht zeigten. Und am zweiten Tag der Veranstaltung stand Reiner Grube, damals Vorstandsvorsitzender der Bahn, mit unserem Schlips auf der Bühne und würdigte unseren Einsatz für die Bahn. Noch viel durchschlagender war die Wirkung nach innen: Das Management schämte sich nicht mehr für ihr Unternehmen. Vorwürfe von Auftraggebern wurden nach innen nicht mehr einfach durch die Hierarchie 'nach unten' durchgereicht. Stattdessen war das Management solidarisch mit den eigenen Mitarbeitenden und bemühte sich merklich, bei Eskalationen von Auftraggebern inhaltlich lösungsorientierte Diskussionsprozesse anzustoßen. Doch entscheidend war eigentlich das Signal: Wir hier in der Geschäftsführung glauben, dass ihr gute Arbeit leistet, wir glauben, dass ihr tolle Kompetenzen habt, wir glauben, dass die Bahn euch braucht. Dieses Zutrauen, dieses Empowerment setzte vieles in Gang: neuartige Innovationsprozesse ebenso wie eine Revolution der Führungsarbeit hin zu Selbstorganisation und Agilität. Bis heute hält der Prozess an.
Die DB Systel hat ihren Umsatz auf 1,2 Mrd. € verdoppelt und ihre Belegschaft auf einem engen Bewerbermarkt von 3.600 auf über 5.000 IT-Epert:innen für die Bahn erhöht. Und heute versteht sich das Unternehmen als Digitalpartner in der Bahn, immer auf Augenhöhe mit seinen Auftraggebern. Für die Mitarbeitenden ist dieses Gefühl heute selbstverständlich geworden. Doch das war es vor sechs Jahren nicht. Die wunderbare Geschichte von TESSEI und TERUO YABE hat mir bewusst gemacht, was bei uns damals eigentlich passiert ist: Ja, die Würde der Mitarbeitenden wurde wieder hergestellt – und dann konnte sich ein faszinierender Veränderungsprozess entfalten, dessen Energie auch heute, sechs Jahre später, noch lange nicht erschöpft ist!"
Beitrag hochgeladen im Januar 2021
Kaizen und Corona – Ergebnisse einer Umfrage im Januar 2021
Mit einer kleinen Umfrage wollten wir ermitteln, wie Unternehmen im Corona-Jahr 2020 mit der Situation umgegangen sind und was diese für ihre Verbesserungsaktivitäten bedeutet. Angesprochen wurden Firmen, die seit vielen Jahren Anwender von Lean und Kaizen sind. Organisationen mit hoher Change-Kompetenz tun sich naturgemäß leichter mit Veränderungen und nutzen den Anstoß durch die Pandemie. Als Vorreiter nehmen sie Entwicklungen vorweg, die sich mit Verzögerungen voraussichtlich auch andernorts einstellen werden.
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Beitrag hochgeladen im Oktober 2020
'Toyota-Artigkeit', TPS und Bottom-up (Teil 1) (2020)
Auf der Toyota-Webseite finden sich aktuell Aussagen hochrangiger Manager wie: "Wir dürfen unsere 'Toyota-Artigkeit' nicht verlieren!". Das Toyota-Produktionssystem wird heute als Kern der spezifischen 'Toyota-Artigkeit' verstanden und als Unterscheidungsmerkmal zu anderen, 'normalen Firmen'. Ein zentraler Aspekt des TPS kommt in der Praxis westlicher Unternehmen ebenso wie in der Literatur jedoch zu kurz: Der Erfolg Toyotas und anderer japanischer Unternehmen, die erfolgreich mit dem TPS arbeiten, beruht in nicht geringem Maße auf dem Bottom-up-Ansatz.
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"Mein Fachbereich ist Arbeitssicherheit. Da gibt es ein geflügeltes Wort: ...
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"Bei Ihnen heißt es: "Der Erfolg Toyotas und anderer japanischer Unternehmen ...
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"Bei Ihnen heißt es: 'Der Erfolg Toyotas und anderer japanischer Unternehmen, die erfolgreich mit dem TPS arbeiten, beruht in nicht geringem Maße auf dem Bottom-up-Ansatz.'
So ist es und dieser Punkt ist wichtig. Im Allgemeinen ist es so, dass Manager / Führungskräfte Aufgaben zuweisen, Anweisungen geben und nur top-down arbeiten.
Einfach gesagt hat Top-down bei Toyota dagegen diese Bedeutung: 'Manager / Führungskräfte – top – begeben sich selbst an den Ort des Geschehens und steigen zum Genba herab – down'. Das führt letztlich zum Bottom-up-Ansatz, der im Toyota-Prinzip 'Respekt vor der menschlichen Natur'* angelegt ist: Mitarbeitern den Raum zu geben, sich Gedanken zu machen."
* Anmerkung: 「人間性尊重」, 'Respect for people' in der englischen Übersetzung, ist neben 'Kaizen' einer der beiden Pfeiler des Toyota Way 2001.
"Das Gleichgewicht zwischen Top-Down und Bottom-Up lässt sich anhand der Ausgestaltung ...
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"Das Gleichgewicht zwischen Top-Down und Bottom-Up lässt sich anhand der Ausgestaltung verschiedener Elemente der Unternehmensführung verdeutlichen. Das grundsätzliche Management-Konzept, die Prinzipien, nach denen die Firma geführt wird, ist Top-down. Vision, Strategien und Pläne gehören demgegenüber zu Bottom-Up, weil die Akteure hier im Rahmen ihrer jeweiligen Funktion in der Organisation 'mit dem eigenen Kopf denken und agieren' sollen. Was hierbei wichtig ist, ist das Vertrauensverhältnis zwischen Management und Mitarbeitern. Nur auf dieser Grundlage kann sich ein firmenweites, aufeinander abgestimmtes System herausbilden und ein widerstandsfähiges Unternehmen entstehen."
Beitrag hochgeladen im Juni 2020
'Revisiting the Existing Notion of Continuous Improvement (Kaizen)' (2017) – Artikel-Zusammenfassung und Anmerkungen (2020)
Kaizen wird gern auf die kleinen Schritte der Verbesserung reduziert. Tatsächlich wird dies der Vielfalt von Verbesserungsaktivitäten in japanischen Unternehmen aber nicht gerecht ...
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"As you say, Toyota's organizational structure has been adopted by several other auto companies ...
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In fact, in another study, I compared coordination systems of Japanese auto companies. And I discovered that in-line-technical-staff / shopfloor-engineer was abolished at one of these companies. The reason for this is this company has only one automobile factory, the physical distance between the factory and the head office is close, and the relationship between the head office and the site managers is deep. So, as you say, what matters in Kaizen is the coordination, not the in-line-technical-staff / shopfloor-engineer itself. The in-line-technical-staff / shopfloor-engineer is just one way to solve coordination problems.
I think there can be at least three ways to solve coordination problems:
1. solution by the site manager
2. by headquarter engineers who go to the production site
3. by In-line-technical-staff / shopfloor-engineer
And I also think that in-line-technical-staff / shopfloor-engineer is not needed for small businesses. Rather, in-line-technical-staff / shopfloor-engineer has the role of 'making large companies into small and medium enterprises' (like a 'small-world-network' in graph theory)."
Beitrag hochgeladen im Mai 2020
'A New Approach to Designing Work' (2017) – Artikel-Zusammenfassung und Anmerkungen (2020)
Effizienz und Flexibilität müssen keine Widersprüche sein. Bei Lean Production denkt man vor allem an Effizienz und hochgradig optimierte und standardisierte Arbeitsabläufe. Agilität gilt demgegenüber als die Antwort auf Rahmenbedingungen, die der Standardisierung von Abläufen entgegenstehen und in denen vielmehr Flexibilität gefordert ist ...
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