Dieser Begriff steht für Texte, die anregend auf Hirn- und andere Tätigkeiten wirken. Diese finden Sie hier.

1. ZU LEAN PRODUCTION, OPERATIONAL EXCELLENCE UND MEHR

Beitrag hochgeladen im Januar 2021

Kaizen und Corona – Ergebnisse einer Umfrage im Januar 2021

Roman Ditzer

Mit einer kleinen Umfrage wollten wir ermitteln, wie Unternehmen im Corona-Jahr 2020 mit der Situation umgegangen sind und was diese für ihre Verbesserungsaktivitäten bedeutet. Angesprochen wurden Firmen, die seit vielen Jahren Anwender von Lean und Kaizen sind. Organisationen mit hoher Change-Kompetenz tun sich naturgemäß leichter mit Veränderungen und nutzen den Anstoß durch die Pandemie. Als Vorreiter nehmen sie Entwicklungen vorweg, die sich mit Verzögerungen voraussichtlich auch andernorts einstellen werden.

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Beitrag hochgeladen im Oktober 2020

'Toyota-Artigkeit', TPS und Bottom-up (Teil 1) (2020)

Roman Ditzer

Auf der Toyota-Webseite finden sich aktuell Aussagen hochrangiger Manager wie: "Wir dürfen unsere 'Toyota-Artigkeit' nicht verlieren!". Das Toyota-Produktionssystem wird heute als Kern der spezifischen 'Toyota-Artigkeit' verstanden und als Unterscheidungsmerkmal zu anderen, 'normalen Firmen'. Ein zentraler Aspekt des TPS kommt in der Praxis westlicher Unternehmen ebenso wie in der Literatur jedoch zu kurz: Der Erfolg Toyotas und anderer japanischer Unternehmen, die erfolgreich mit dem TPS arbeiten, beruht in nicht geringem Maße auf dem Bottom-up-Ansatz.

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Teruo Yabe
vormals Direktor und 'General Manager für Gastfreundschaft (Omotenashi)' bei TESSEI, JR EAST

"Mein Fachbereich ist Arbeitssicherheit. Da gibt es ein geflügeltes Wort: ...

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"Mein Fachbereich ist Arbeitssicherheit. Da gibt es ein geflügeltes Wort: 'Arbeitssicherheit beginnt top-down und wird bottom-up vollendet.' Zunächst ist top-down am allerwichtigsten. Allerdings nicht im Sinne von 'Verhalte dich so und so!'. Es ist vielmehr das Verhalten, mit dem Führungskräfte ihren Enthusiasmus und ihre Ernsthaftigkeit vermitteln. Toyota ist darin m. E. sehr gut. Dann kommt bottom-up. Warum funktioniert auch dies bei Toyota so gut? Das ist für Beobachter aus dem Ausland schwer verständlich, ich glaube jedoch, dass enge Bande (きずな kizuna; auf Englisch: engagement?) zwischen Firma und Beschäftigten und auch unter den Beschäftigten der Grund dafür sind. Bei TESSEI haben wir ebenfalls sehr großen Wert auf diese Beziehungen gelegt. Wie haben wir diese gestärkt? Dies ist ein Firmengeheimnis 😊, über das ich aber bei Gelegenheit gern näher Auskunft gebe."
(Übersetzung des Kommentars von Herrn Yabe auf den entsprechenden japanischen Artikel)
Tadamasa Ishigaki
'TOYOTA Old Boy' und Leiter des Hirayama TPS-Praxis-Dōjōs

"Sie schreiben: "Der Erfolg Toyotas und anderer japanischer Unternehmen ...

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"Sie schreiben: "Der Erfolg Toyotas und anderer japanischer Unternehmen, die erfolgreich mit dem TPS arbeiten, beruht in nicht geringem Maße auf dem Bottom-up-Ansatz."

So ist es und dieser Punkt ist wichtig.
Ist es aber im Allgemeinen nicht so, dass Manager / Führungskräfte nur top-down arbeiten und Aufgaben vergeben und anordnen? Top-down bei Toyota hat dagegen diese Bedeutung: "Manager / Führungskräfte (top) steigen zum Genba herab (down)".

Das führt letztendlich zum Bottom-up-Ansatz, der in 'Respekt vor der menschlichen Natur'* angelegt ist: Mitarbeitern den Raum zu geben, sich Gedanken zu machen."

* Anmerkung: 「人間性尊重」, 'Respect for people' in der englischen Übersetzung, ist neben 'Kaizen' einer der beiden Pfeiler des Toyota Way 2001.

(Übersetzung des Kommentars von Herrn Ishigaki auf den entsprechenden japanischen Artikel)
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Beitrag hochgeladen im Juni 2020

'Revisiting the Existing Notion of Continuous Improvement (Kaizen)' (2017) – Artikel-Zusammenfassung und Anmerkungen (2020)

Roman Ditzer

Kaizen wird gern auf die kleinen Schritte der Verbesserung reduziert. Tatsächlich wird dies der Vielfalt von Verbesserungsaktivitäten in japanischen Unternehmen aber nicht gerecht ...

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Shumpei Iwao, Ph.D.
Junior Associate Professor International Business Division, Faculty of Economics, Meiji Gakuin University, Japan

"As you say, Toyota's organizational structure has been adopted by several other auto companies ...

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"As you say, Toyota's organizational structure has been adopted by several other auto companies. I agree with you about the middle manager who takes the place of in-line-technical-staff / shopfloor-engineer in companies smaller than Toyota.
In fact, in another study, I compared coordination systems of Japanese auto companies. And I discovered that in-line-technical-staff / shopfloor-engineer was abolished at one of these companies. The reason for this is this company has only one automobile factory, the physical distance between the factory and the head office is close, and the relationship between the head office and the site managers is deep. So, as you say, what matters in Kaizen is the coordination, not the in-line-technical-staff / shopfloor-engineer itself. The in-line-technical-staff / shopfloor-engineer is just one way to solve coordination problems.
I think there can be at least three ways to solve coordination problems:
1. solution by the site manager
2. by headquarter engineers who go to the production site
3. by In-line-technical-staff / shopfloor-engineer
And I also think that in-line-technical-staff / shopfloor-engineer is not needed for small businesses. Rather, in-line-technical-staff / shopfloor-engineer has the role of 'making large companies into small and medium enterprises' (like a 'small-world-network' in graph theory)."
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Beitrag hochgeladen im Mai 2020

'A New Approach to Designing Work' (2017) – Artikel-Zusammenfassung und Anmerkungen (2020)

Roman Ditzer

Effizienz und Flexibilität müssen keine Widersprüche sein. Bei Lean Production denkt man vor allem an Effizienz und hochgradig optimierte und standardisierte Arbeitsabläufe. Agilität gilt demgegenüber als die Antwort auf Rahmenbedingungen, die der Standardisierung von Abläufen entgegenstehen und in denen vielmehr Flexibilität gefordert ist ...

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2. ZUM THEMA CHINA

Beitrag hochgeladen im Mai 2013

'China zwischen zwei Polen der Wahrnehmung – Sichtweisen digital' (2013)

Roman Ditzer

Die Wahrnehmung Chinas in Deutschland und in Japan ist gekennzeichnet von einem merkwürdigen Kontrast. Die Euphorie bei deutschen Unternehmen steht in starkem Gegensatz zu dem Empfinden einer unmittelbar bevorstehenden Krise bei vielen Japanern. Überspitzt gesagt ist für die einen China ein neues Eldorado, für die anderen der Antichrist ...

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